Deze website is gewijd aan het mogelijk maken van positieve en blijvende organisatorische veranderingen. Positieve verandering verschilt van traditionele veranderingsmethoden. Het richt zich op sterke punten in plaats van op zwakke punten. Eenmaal gemanifesteerd worden deze sterke punten een springplank voor de verbeelding van mensen over hoe de toekomst eruit zou kunnen en moeten zien.
Positieve verandering is gebaseerd op degelijk wetenschappelijk bewijs dat suggereert dat mensen hun volledige potentieel beter begrijpen als ze zich bewust zijn van hun sterke punten. Door gebruik te maken van dit gedeelde bewustzijn van wat mogelijk is, stijgt het bedrijf naar nieuwe hoogten. Duizenden bedrijven en organisaties wereldwijd hebben de kracht van positieve verandering al ingezet.
Positieve verandering, en de Positive Inquiry™ methode, verschilt radicaal van traditionele veranderingsmethoden. Deze ‘negatieve’ methoden omvatten vaak externe consultants die de gebreken, problemen en zwakheden van een systeem analyseren. Zodra het probleem is geïsoleerd, wordt in een rapport voorgesteld om een fix toe te passen om het probleem te verminderen of te elimineren.
Waarom wordt positieve verandering soms gezien als een alternatieve methode voor organisatorische verandering? Dit heeft te maken met hoe werk traditioneel georganiseerd en geoptimaliseerd wordt.
Aan de vooravond van massaproductie aan het einde van de 19e eeuw voerde de jonge Amerikaan Frederick Taylor tijdstudies uit in winkels en fabrieken. Hij ontdekte dat door nauwkeurige observatie van individuele werknemers de efficiëntie kon worden verhoogd door tijdverlies en beweging te elimineren. Bijgevolg worden complexere taken opgesplitst in kleinere taken die worden uitgevoerd door wat later specialisten zouden worden. Het herhaaldelijk uitvoeren van deze taken maakte het werk echter saai en demotiverend.
De principes van Taylor staan bekend als arbeidsdeling en specialisatie. In de jaren daarna begonnen organisaties deze principes op bijna elke afdeling toe te passen, van marketing tot distributie. Als gevolg hiervan zitten organisaties tegenwoordig vol met specialisten met een zeer beperkt interdisciplinair begrip. Tot op zekere hoogte kunnen we stellen dat werknemers een radertje zijn in de machine die het bedrijf heet.
Wat gebeurt er als een machine kapot gaat, zoals in Charly Chaplins brutaal eerlijke Modern Times? Juist, je repareert het deel dat kapot is. Deze reductionisten, zoals we ze noemen, zijn ervan overtuigd dat vooruitgang voortkomt uit het repareren (bijv. vervangen of optimaliseren) van het falende deel van het systeem. Vandaar de voorkeur voor probleemoplossende veranderingsmethoden.
Aan de andere kant zijn constructionisten ervan overtuigd dat focussen op wat goed ging een veel ‘constructievere’ manier is om verandering te leiden. WHoewel elk systeem zwakke punten heeft, zorgen zij ervoor dat deze zwakke punten irrelevant worden.
Peter Drucker: “De taak van leiderschap is het creëren van een afstemming van sterke punten op manieren die de zwaktes van een systeem irrelevant maken”.
Constructionisten suggereren dat de betekenissen en waarden die worden toegekend aan verschillende aspecten van een organisatie niet inherent zijn, maar sociaal worden geconstrueerd door interacties tussen organisatieleden. Het richt zich op het creëren van een gedeeld begrip van de organisatie en haar doelen onder haar leden door middel van communicatie en andere vormen van discours. Het ziet organisaties als dynamisch evoluerende menselijke systemen, niet als statische machines.
Terwijl de visie van reductionisten meer analytisch en kwantitatief is, hanteren constructionisten een meer holistische en kwalitatieve benadering, waarbij ze het belang van cultuur en context benadrukken bij het vormgeven van organisatorisch gedrag en besluitvorming.
