Naar aanleiding van het artikel‘Healing Broken Systems’ stellen we een instemmingsgedreven, distributief leiderschapsmodel voor. We werden onder andere geïnspireerd door Richardo Semler (Semco Style), Gerard Endenburg (Sociocratie), Robert Greenleaf (Servant Leadership), Bill Drayton (Constellation of Teams) en David Cooperrider (Appreciative Inquiry).
Gegeven dat een De boog is structureel de sterkste geometrische vorm omdat de krachten gelijkmatig worden verdeeld, we hebben het het ARC™-model genoemd. De letters ‘ARC’ staan voor Alignment, Representation en Consent.
Waarom het besturingsmodel veranderen?
Ten eerste, waarom moeten we afwijken van de traditionele hiërarchische commando- en controlestructuur?
- Barrières verwijderen: Na het lezen van de verhalen van Gillian Tett, Heidi Gardner, Vikram Mansharamani en Douglas Giles realiseerden we ons de ernst van de negatieve effecten van siloïsering (de verticale kloof) op menselijke systemen. We bedoelen niet het beëindigen van het tribale gedrag dat gebruikelijk is in de menselijke natuur, maar het verlagen van de barrières tussen menselijke systemen.
- Vertraging: Het boek Maverick van Richardo Semler heeft onze manier van denken over organisatiedynamiek beïnvloed. In 1990 trok Richardo de theorie van de Grote Man over leiderschap in twijfel. Organisaties die zijn voorbeeld volgden, verwijderden onnodige managementlagen (de horizontale kloof) en waren voorstander van zelforganiserende teams.
- Dicht bij de bal: Jacques Monod stelde: “Alleen toeval is de bron van elke innovatie.” Om de kans te vergroten dat een uitvinding uitmondt in innovatie, is het noodzakelijk om een duidelijk inzicht te hebben in de marktvraag, technologische haalbaarheid, beschikbare financiering, concurrentie, enzovoort. Daarom moeten teams dicht bij de bal spelen (d.w.z. de markt).
- Snel aanpassen: Generaal McChrystal maakte zich sterk voor het verlaten van de traditionele command-and-control stijl toen hij Al Qaida in Irak onder ogen zag. De Geallieerden verloren de strijd tegen een onvoorspelbare tegenstander. Door hun neiging tot micromanagement liepen ze achter de feiten aan. De oplossing was om een constellatie van teams te bouwen.
- Groeiende kloof: Sinds de oliecrisis van 1973 is de productiviteit met 241,8% gestegen, terwijl de beloning van werknemers stagneerde. Van al het personeel nemen CEO’s veruit het grootste deel voor hun rekening. Tussen 1973 en 2021 zag de onderste 90% hun inkomen ‘groeien’ met 29% (voor inflatie) terwijl de beloning van CEO’s met 512% omhoog schoot (bron: Economic Policy Institute).
Het ARC™ bedieningsmodel
In plaats van een strikte top-down hiërarchie legt een ARC-achtige organisatie de nadruk op gedecentraliseerde besluitvorming en sterke betrokkenheid van werknemers. Het bestaat uit concentrische halve cirkels die 3-4 niveaus van verantwoordelijkheid, autoriteit en besluitvorming binnen de organisatie voorstellen. Van binnen naar buiten genomen:
- Constellatie van teams: Dynamische constellaties van kleine event-driven groepen medewerkers, die in cirkels van 8-12 mensen werken om klantwaarde te creëren en te leveren. Ze zijn bevoegd om beslissingen te nemen en hebben een hoge mate van autonomie in hun taken. Het strekt zich uit van links naar rechts en vertegenwoordigt de kritieke eerstelijnsinterface.
- Coördinatoren: Naar buiten toe kunnen er coördinatoren of teamleiders zijn die het werk van de medewerkers binnen hun cirkel ondersteunen en vergemakkelijken. Deze coördinatoren fungeren als verbinders en facilitators en bieden werknemers begeleiding, middelen en ondersteuning.
- Commissarissen: In een grotere organisatie zijn dit de mensen die verantwoordelijk zijn voor een bedrijfseenheid.
- Raadsleden: Verderop zien sommige managers of leidinggevenden toe op het werk van meerdere commissarissen, coördinatoren en teams. Ze geven strategische richting, wijzen middelen toe en stemmen de doelstellingen van de organisatie op elkaar af.
Een einde maken aan de theorie van de Grote Man: Het ARC™ besturingsmodel heeft niemand aan de top. Net als bij rondetafelgesprekken, waar geen hoofd aan tafel zit, is de sleutel tot het ARC™-model het verdelen van macht en autoriteit.
Variaties in reikwijdte: De beslissingen die worden genomen op het niveau van de constellaties van teams zijn beperkt tot het project, het product of de klant waarop het team betrekking heeft, terwijl de beslissingen die worden genomen op het niveau van de raadsheren de hele organisatie bestrijken.
De boogvorm suggereert dat macht en besluitvorming gelijkmatig verdeeld zijn over de organisatie in plaats van geconcentreerd en verborgen aan de top. Het symboliseert een meer collaboratieve en participatieve benadering van leiderschap.
Kenmerken van een ARC-organisatie
Een organisatie die meer creativiteit, nieuwsgierigheid, samenwerking en betrokkenheid stimuleert, vertoont verschillende kenmerken. Deze kenmerken creëren een werkomgeving die innovatie, onderzoek, teamwerk en een ondersteunende cultuur stimuleert. Hier zijn enkele belangrijke kenmerken:
- Open communicatie: Een circulaire organisatie bevordert open en transparante communicatiekanalen. Werknemers worden aangemoedigd om hun ideeën, gedachten en zorgen vrij te uiten. Deze open communicatie bevordert creativiteit door de uitwisseling van verschillende perspectieven mogelijk te maken, constructieve feedback aan te moedigen en de verkenning van nieuwe concepten mogelijk te maken.
- Empowerment en autonomie: In een ARC-achtige organisatie zijn individuen bevoegd en krijgen ze autonomie om beslissingen te nemen en eigenaar te zijn van hun werk. Deze autonomie moedigt nieuwsgierigheid en creativiteit aan omdat werknemers kunnen experimenteren, risico’s kunnen nemen en nieuwe ideeën kunnen verkennen zonder overmatig micromanagement.
- Samenwerking en interdisciplinaire aanpak: De ARC™-structuur bevordert samenwerking en interdisciplinair werk. Het moedigt teams aan om over functionele grenzen heen te werken en gebruik te maken van de diverse vaardigheden en kennis van werknemers. Samenwerking voedt creativiteit door de kruisbestuiving van ideeën te stimuleren, brainstormsessies aan te moedigen en de combinatie van verschillende perspectieven te vergemakkelijken om problemen op te lossen.
- Voortdurend leren en ontwikkelen: Een organisatie van het ARC-type hecht veel waarde aan voortdurend leren en ontwikkelen. Het biedt werknemers kansen om hun vaardigheden te verbeteren, nieuwe kennis op te doen en hun interesses te verkennen. Deze nadruk op groei en leren voedt de nieuwsgierigheid en moedigt werknemers aan om innovatieve oplossingen en benaderingen te zoeken.
- Ondersteunende omgeving: Een ARC-organisatie bevordert een ondersteunende en zorgzame cultuur. Leiders en collega’s zijn empathisch, respectvol en hebben aandacht voor elkaars welzijn. Deze ondersteunende omgeving creëert psychologische veiligheid, waardoor mensen risico’s kunnen nemen, ideeën openlijk kunnen delen en effectief kunnen samenwerken.
- Flexibiliteit en aanpassingsvermogen: Organisaties van het ARC-type zijn flexibel en kunnen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Deze flexibiliteit stelt werknemers in staat om creatief te reageren op nieuwe uitdagingen en kansen. Het moedigt experimenteren, aanpassen en herhalen aan, waardoor een omgeving van voortdurende verbetering en innovatie wordt bevorderd.
- Erkenning en waardering: In een ARC-achtige organisatie worden erkenning en waardering voor bijdragen gewaardeerd en toegepast. De inspanningen, creativiteit en samenwerking van werknemers worden erkend en gevierd. Deze erkenning motiveert mensen, verhoogt het moreel en stimuleert een cultuur van zorg en ondersteuning.
- Chain of Consent™: Om ervoor te zorgen dat de hele organisatie op één lijn zit, is toestemming gebaseerd op dubbele vertegenwoordiging: elk team heeft een vertegenwoordiger aan de rondetafel van coördinatoren en vice versa. Op dezelfde manier hebben de coördinatoren een vertegenwoordiger aan de rondetafel van de commissarissen en vice versa. Deze wederzijdse vertegenwoordiging garandeert dat beslissingen afgestemd blijven op de doelstellingen van het bedrijf en dat er op de juiste manier prioriteiten worden gesteld.
Dit bedrijfsmodel zal de betrokkenheid van werknemers, de loyaliteit van klanten en zinvolle innovatie vergroten en een positieve werkcultuur creëren. We hopen dat dit werkt, op voorwaarde dat werknemers duidelijke doelen kunnen stellen en voldoende begeleiding en coaching krijgen. Laten we wat dieper ingaan op het toestemmingsgerichte aspect.
Toestemmingsketen™
Geïnspireerd door Sociocratie stellen we een instemmingsgestuurd besluitvormingsproces voor. Het principe van toestemming verwijst naar het verkrijgen van toestemming van individuen binnen een gedefinieerde besluitvormingskring. Het belangrijkste principe is dat besluiten worden genomen als er geen gemotiveerde bezwaren zijn van degenen die door het besluit worden getroffen. Zoals eerder vermeld, is het essentieel om op alle niveaus een wederzijdse vertegenwoordiging te hebben, wat de sleutel is tot de Chain of Consent™, om afstemming en doelgerichtheid te garanderen.
Bijgevolg fungeert het ARC™ besturingsmodel als een bestuursmodel en een besluitvormingsaanpak die erop gericht is macht en beslissingsbevoegdheid door de hele organisatie te verdelen. In de praktijk werkt toestemming als volgt:
- Voorstel: Een voorstel wordt ingediend door een individu of een subgroep binnen de besluitvormingskring. Het voorstel moet duidelijk en specifiek zijn en ingaan op het probleem dat aan de orde is.
- Verhelderende vragen: Het voorstel staat dan open voor verduidelijkende vragen van de leden van de besluitvormingskring. Het doel is te zorgen voor een gedeeld begrip van het voorstel.
- Bezwaren: Leden kunnen gemotiveerde bezwaren indienen als zij van mening zijn dat het voorstel een negatieve invloed heeft op de organisatie of haar leden. Bezwaren moeten gebaseerd zijn op specifieke zorgen over de implementatie van het voorstel of de afstemming op de waarden en doelen van de organisatie.
- Wijziging of integratie: Als er bezwaren worden geuit, wordt het voorstel aangepast of geïntegreerd met de bezwaren om de bezwaren weg te nemen en een oplossing te vinden waarmee iedereen kan instemmen. In dit iteratieve proces wordt gezocht naar een voorstel dat de bezwaren respecteert en tegelijkertijd de organisatie vooruithelpt.
- Instemming: Nadat alle bezwaren zijn behandeld of in het voorstel zijn geïntegreerd, wordt toestemming gevraagd aan alle leden van de besluitvormingskring. Instemming vereist geen volledige instemming of consensus, maar eerder de afwezigheid van gemotiveerde bezwaren. Als er geen bezwaren zijn, wordt er toestemming gegeven en wordt het voorstel een besluit waar de organisatie naar kan handelen.
Het Chain of Consent™-principe zorgt ervoor dat beslissingen gezamenlijk worden genomen, met input en controles van relevante belanghebbenden. Transparantie, actieve deelname en het aanpakken van problemen om oplossingen te vinden die voor alle betrokkenen acceptabel zijn, staan hoog in het vaandel. Deze aanpak bevordert een gevoel van eigenaarschap, betrokkenheid en vertrouwen binnen de organisatie terwijl effectieve en efficiënte besluitvormingsprocessen worden gestimuleerd.
Aanvullend inkomstenmodel
Hoewel het bovenstaande beeld ons voorgestelde bedrijfsmodel illustreert, is er nog een aanvullend beeld te schetsen. Dit heeft betrekking op het verdienmodel. Dus, terwijl de ARC™ zich richt op hoe je het beste kunt organiseren met de klant in gedachten, het verhogen van de veerkracht van teams en het vergroten van het creatieve en innovatieve vermogen, weerspiegelt de ‘reflectie’ in het blauwe deel van de afbeelding: de verschillende stadia van klantontwikkeling: suspects, prospects, leads en klanten.
Vergelijkbaar met hoe informatie door het ARC™ besturingsmodel stroomt, kunnen gedeelde klantervaringen bijdragen aan de aantrekkelijkheid van de propositie van het bedrijf of er juist afbreuk aan doen. In feite zijn beide modellen gebaseerd op toestemming: als er geen bezwaren zijn van daadwerkelijke klanten, is het over het algemeen veilig om te kopen. Als die er wel zijn, slaat de twijfel toe en gaan mensen op zoek naar alternatieven.
De cirkel rond
Als we de twee helften, het bedrijfs- en inkomstenmodel, samenvoegen, krijgen we in wezen het bedrijfsmodel. In lijn met de moderne opvattingen in het digitale tijdperk moet de klant centraal staan in de hele operatie:
Pas op: Elke actie moet de behoeften van je klant dienen. Als je faalt, zullen negatieve ervaringen van invloed zijn op nieuwe leads, prospects en verdachten. Als je hierin slaagt, zal je merk diegenen aantrekken die positief beïnvloed worden door je bestaande klanten.
Aanbevolen afbeelding: Arc de Triomphe
De Arc de Triomphe in Parijs heeft de vorm van een boog vanwege zijn symbolische en esthetische betekenis. De boogvorm, in het bijzonder een boog, is door de geschiedenis heen gebruikt als een structureel element in de architectuur vanwege zijn sterkte en stabiliteit. De keuze om de Arc de Triomphe specifiek als triomfboog te ontwerpen heeft echter nog meer betekenissen. De boogvorm wordt geassocieerd met overwinning en triomf, wat overeenkomt met het doel en symboliek van het monument. De Arc de Triomphe werd in 1806 gebouwd in opdracht van Napoleon Bonaparte om het Franse leger te eren en hun overwinningen te herdenken. De boogvorm symboliseert de triomfen en prestaties van het Franse leger, die de kracht en veerkracht van de natie. Bovendien creëert de boogvorm van het monument een groots en imposant bouwwerk dat de aandacht trekt en een gevoel van grootsheid oproept. Het dient als een visueel middelpunt en een symbool van nationale trots. De keuze om een boog in het ontwerp op te nemen maakt het ook mogelijk om een grote centrale opening waardoor belangrijke optochten en parades kunnen passeren, wat het idee van feest en overwinning verder benadrukt. Symbolisch gezien is het ARC™ Model een verklaring dat het bedrijf sterk en veerkrachtig is en er trots op is dat het veilige doorgang biedt aan al zijn klanten, met respect voor hun belangen en die van zijn mensen.