Dit verhaal is een pleidooi voor transformatieve verandering. Het verhaal begint 300 jaar geleden, toen de menselijke systemen begonnen te degraderen. Het verhaal eindigt met hoop. Er zijn al geweldige oplossingen om onze gebroken systemen te genezen. We hebben alleen de moed nodig om ze af te dwingen.
Geplaatst ten dienste van machines
We zijn in het jaar 1660. Koning Charles II werd teruggezet op de troon van Engeland, Schotland en Ierland. Kort daarvoor beloofde Charles, door het ondertekenen van de Verklaring van Breda, een algemene gratie voor misdaden begaan tijdens de Engelse Burgeroorlog voor iedereen die hem erkende als rechtmatige koning.
Het is ook het jaar waarin de stoommachine, die in Groot-Brittannië werd geïntroduceerd, een revolutie teweegbracht in de productiviteit en winstgevendheid van verschillende industrieën. Het markeerde het begin van de industriële revolutie en had grote gevolgen voor verschillende sectoren, zoals mijnbouw, productie en transport.
De introductie van de stoommachine maakte de mechanisatie van arbeidsintensieve taken mogelijk, waardoor de productiviteit aanzienlijk toenam. Het verving traditionele handarbeid door machines, waardoor snellere en efficiëntere productieprocessen mogelijk werden.
Bovendien stimuleerde de stoommachine de groei van fabrieken en de verwerkende industrie. Het zorgde voor een betrouwbare energiebron, waardoor machines op grote schaal konden werken. Dit leidde tot de oprichting van textielfabrieken, smederijen en andere industriële faciliteiten, waardoor de productie van goederen aanzienlijk toenam en de winstgevendheid verbeterde.
De stoommachine zorgde voor een revolutie in het transport van goederen en mensen. Er werden stoomlocomotieven ontwikkeld, wat leidde tot de oprichting van het spoorwegsysteem. Hierdoor konden grondstoffen en eindproducten sneller en efficiënter door het land worden vervoerd, wat de handel vergemakkelijkte en de markten uitbreidde.
Langzaam werden arbeiders vervangen en onderworpen aan machines. Achteraf gezien begon toen de degradatie van de inhoud van menselijke arbeid.
Het woord “sabotage” is nauw verbonden met de industriële revolutie en de opkomst van gemechaniseerde industrieën. De term ontstond in Frankrijk in het begin van de 19e eeuw en heeft zijn oorsprong in het Franse woord “sabot”, wat een houten schoen of klomp betekent. Toen machines en automatisering tijdens de industriële revolutie het traditionele ambachtelijke werk vervingen, voelden veel arbeiders zich bedreigd door deze veranderingen. Sommige arbeiders, vooral die in de textielindustrie, die geschoold waren in handmatige technieken, zagen hun broodwinning in gevaar komen. Uit protest gooiden deze arbeiders hun houten klompen, of “sabots”, in de machines om de productie te verstoren.
Geplaatst in dienst van de tijd
Spoel 240 jaar vooruit. Henry Ford was een Amerikaanse industrieel en oprichter van de Ford Motor Company. Ford omarmde de principes van wetenschappelijk management en paste ze toe op zijn productieprocessen van auto’s.
Wetenschappelijk management legt de nadruk op de systematische analyse van werkprocessen, standaardisatie van taken en arbeidsverdeling. De effecten van wetenschappelijk management op productiviteit en winst waren aanzienlijk en leidden tot een hogere productie en winstgevendheid van bedrijven. Het had echter ook gevolgen voor de arbeid, wat vaak resulteerde in intensiever werk, minder autonomie en gespannen relaties met werknemers.
Op basis van wetenschappelijke managementprincipes implementeerde Ford assemblagelijnproductie, waarbij arbeiders repetitieve en gespecialiseerde taken uitvoerden. Deze arbeidsverdeling zorgde voor meer efficiëntie en een hogere productiviteit. Door het productieproces op te splitsen in kleinere, eenvoudigere taken kon Ford de productie stroomlijnen en de tijd die nodig was om een auto in elkaar te zetten drastisch verkorten.
De invoering van wetenschappelijk management door Henry Ford had ingrijpende gevolgen voor arbeiders en handwerkslieden. Enerzijds verhoogde het de productiviteit en winstgevendheid van Ford Motor Company. De lopende band aanpak maakte massaproductie mogelijk, waardoor de kosten daalden en auto’s betaalbaarder werden voor consumenten. Dit droeg bij aan het succes van Ford en speelde een belangrijke rol in de ontwikkeling van de moderne auto-industrie.
Aan de andere kant had de invoering van wetenschappelijk management ook negatieve gevolgen voor arbeiders en ambachtslieden. De arbeidsverdeling en specialisatie verminderden de autonomie en vaardigheid die nodig waren voor elke taak. Werknemers werden meer als radertjes in een machine, die repetitieve, monotone taken uitvoerden zonder veel controle of inbreng in het productieproces. Dit leidde tot een afslanking van arbeid, omdat van werknemers niet langer werd vereist dat ze over een breed scala aan vaardigheden beschikten.
Bovendien resulteerde het hogere werktempo aan de lopende band vaak in zware werkomstandigheden en fysieke belasting voor de arbeiders. De focus op efficiëntie en productiviteit ging soms ten koste van het welzijn en de tevredenheid van de werknemers. Dit leidde tot een groter personeelsverloop en gespannen arbeidsverhoudingen.
Achteraf gezien was deze reductionistische benadering (het idee dat elk systeem kan worden opgesplitst in kleinere onderdelen terwijl problemen kunnen worden opgelost door alleen het defecte onderdeel te repareren) van management de tweede degradatie van menselijke arbeid. Werknemers begonnen te vervreemden van hun werk terwijl ze in dienst werden gesteld van de productiviteit. Door de toegenomen productie en de lagere productiekosten steeg de winstgevendheid enorm, waardoor de aandeelhouderswaarde toenam.
Geplaatst ten dienste van algoritmen
Laten we nog een sprong maken. Het is 1994. De Netscape-browser is net gelanceerd. In vier maanden veroverde het 75% van de browsermarkt. Rond die tijd kwam ik op het internet via CompuServe. CompuServe was in 1979 de eerste serviceprovider die elektronische post aanbood. Deze periode werd bekend als het Informatietijdperk.
Het informatietijdperk, gekenmerkt door het wijdverspreide gebruik van computers en internet, heeft een diepgaande invloed gehad op menselijke verbindingen en relaties. Een belangrijk aspect van deze invloed is de invloed van algoritmen op menselijk gedrag. Algoritmes zijn reeksen regels of instructies die gebruikt worden in de informatica, en besluitvormingsprocessen spelen een centrale rol in het vormgeven van online inhoud en interacties met digitale platformen.
Online platforms en sociale medianetwerken gebruiken algoritmen om inhoud en aanbevelingen te personaliseren op basis van de voorkeuren, browsergeschiedenis en demografische informatie van de gebruiker. Deze gepersonaliseerde content heeft zowel positieve als negatieve effecten op menselijke connecties.
In sommige organisaties spelen algoritmen al een dominante rol. Bij Tesla en Amazon bepalen algoritmes bijna elke beweging die een werknemer moet maken. Niets wordt aan het toeval overgelaten, blijkbaar om menselijk falen uit te sluiten. Deze bedrijven hebben Taylorisme op steroïden gezet, behalve dat Frederick deze keer niet observeert; dat doet AI.
We stellen dat het informatietijdperk werknemers (en de maatschappij), opzettelijk of onopzettelijk, in dienst heeft gesteld van algoritmes.
Niet kapot, maar ontworpen
Sommigen beweren dat het systeem niet kapot is omdat het zo ontworpen is. Helaas is dit waar. Talloze filosofen, economen en sociologen, zoals Hegel, Kant, Marx, Voltaire en zelfs Adam Smith, waarschuwden ons dat de extreme maatregelen om de productiviteit van werknemers te verbeteren ten koste zouden gaan van de menselijke gezondheid. En dat is zo en dat zal zo blijven, tenzij we kiezen voor een beter systeem.
Indicatoren van gebrokenheid
Het doel van werk stortte in naarmate iemands individuele mate van betekenisvolle bijdragen degenereerde van geïnspireerde ambachtslieden tot verblinde solisten. Laten we eens kijken naar enkele indicatoren:
HARDOP ONTSLAG NEMEN: Volgens het laatste rapport van Gallup neemt één op de vijf werknemers (18%) luidruchtig ontslag. Het consultingbedrijf definieerde ‘loud quitters’ als werknemers die acties ondernemen die de organisatie ‘rechtstreeks schaden’, terwijl ze de doelstellingen ondermijnen en zich verzetten tegen de leiders. Nu de meeste werknemers in de wereld stilletjes stoppen (59%), beschouwt slechts 23% van de respondenten zichzelf als florerend of betrokken op het werk.
VERTROUWEN IN CRISIS: Volgens Gallup is het institutionele vertrouwen in een crisis beland: 77% van de Amerikaanse werknemers heeft weinig of geen vertrouwen in het leiderschap van hun organisatie. Toevallig of door correlatie komt dit aantal overeen met het aantal opgevers hierboven.
STRESS EN ANXIETIE: De American Psychological Association concludeerde: “We hebben te maken met een nationale crisis in de geestelijke gezondheid die nog jarenlang ernstige gevolgen kan hebben voor de gezondheid en de maatschappij.”
Toenemende ongelijkheid: World Economic Forum schreef: “De uitdagingen van de 21e eeuw aanpakken zal niet ‘haalbaar zijn zonder een significante herverdeling van rijkdom en inkomensongelijkheid’, stellen de auteurs van het rapport.”
POWER CONCENTRATION: De sterke positie van digitale bedrijven is problematisch. De marktkapitalisatie van de zes grootste bedrijven is groter dan het BBP (Bruto Binnenlands Product) van de zestig armste landen. Als Apple een land zou zijn, zou het op de 8e plaats staan als we het nominale BBP zouden vergelijken met de marktkapitalisatie, waarmee het tussen Frankrijk en Italië in zou liggen.
KORTE TERMIJN: Om hun aandeelhouders tevreden te stellen, doen CEO’s er alles aan om de verkoop te stimuleren, ondanks het feit dat ze schade toebrengen aan de gezondheid van de consument, het milieu en de natuur. Het helpt niet dat de gemiddelde beloning van CEO’s 900 (!) keer hoger is dan die van de gemiddelde werknemer.
Deze alarmerende cijfers laten zien dat we op de verkeerde weg zijn. Betere machines, meer productiviteit of slimmere algoritmes lossen de steeds verder dalende werknemersmoraal niet op en verarmen de bedrijfsethiek niet.
In dienst van ons hoogste zelf
Ricardo Semler is het ermee eens dat we hoog(er) moeten mikken om deze negatieve gevolgen te beperken. Als we streven naar de Tijdperk van WijsheidZoals Semler suggereert, stellen wij dat we moeten beginnen met onszelf in dienst te stellen van ons hoogste zelf.
Zich in dienst stellen van ons hoogste zelf verwijst naar het afstemmen van onze acties, keuzes en gedrag op onze kernwaarden, aspiraties en persoonlijke groei. Het houdt in dat we prioriteit geven aan onze persoonlijke ontwikkeling, ons welzijn en het vervullen van ons potentieel.
Door onszelf in dienst te stellen van ons hoogste zelf, streven we ernaar om een zinvol leven. We geven prioriteit aan persoonlijke ontwikkeling, voldoening en leven in overeenstemming met onze authentieke waarden. Dit proces stelt ons in staat om ons potentieel aan te boren, innerlijke harmonie te cultiveren en een positieve invloed te hebben op onszelf en de mensen om ons heen.
Maar om ons hoogste zelf uit te drukken en de resultaten van ons werk te beïnvloeden, moeten we ons werk dienovereenkomstig organiseren. Laten we eens kijken naar de huidige stand van zaken om een oplossing te vinden.
Commandostructuur
In de afgelopen 300 jaar zijn de meeste organisaties geleid langs een verticale lijn die de commandostructuur wordt genoemd. De commandostructuur in een organisatiestructuur verwijst naar de hiërarchische rangschikking van autoriteit en beslissingsverantwoordelijkheid.
Het legt de communicatiestroom (commando) en rapportagerelaties (controle) binnen een organisatie vast. Het effect van de commandostructuur op de autonomie van werknemers kan variëren afhankelijk van de organisatiecultuur en managementstijl.
Managers of supervisors nemen meestal beslissingen en van werknemers wordt verwacht dat ze instructies opvolgen en taken uitvoeren volgens vooraf bepaalde richtlijnen. Dit kan het vermogen van werknemers beperken om onafhankelijke beslissingen te nemen en autonomie uit te oefenen in hun werk.
De volgende kenmerken worden vaak geassocieerd met een traditionele organisatiestructuur en managementaanpak:
-
Insluiting: Containment verwijst naar de gestructureerde en hiërarchische aard van de organisatie. Het benadrukt duidelijke grenzen, afdelingsafdelingen en een top-down commandostructuur. Besluitvorming en autoriteit zijn geconcentreerd op de hoogste managementniveaus, met beperkte autonomie voor werknemers op lagere niveaus.
-
Consistentie: Consistentie verwijst naar de gestandaardiseerde processen en procedures binnen de organisatie. Hiërarchische bedrijven uit het industriële tijdperk richten zich op het creëren van uniformiteit en voorspelbaarheid in hun activiteiten. De nadruk ligt op het volgen van gevestigde regels, protocollen en best practices om efficiëntie te garanderen en variatie te minimaliseren.
-
Continuïteit: Continuïteit verwijst naar de stabiliteit en levensduur van de organisatie. Hiërarchische bedrijven uit het industriële tijdperk streven naar overleving en succes op lange termijn. Ze geven vaak voorrang aan het in stand houden van gevestigde systemen, praktijken en structuren, met de nadruk op stabiliteit en weerstand tegen verandering.
-
Compliance: Compliance is het naleven van regels, voorschriften en richtlijnen binnen de organisatie. In hiërarchische bedrijven uit het industriële tijdperk wordt verwacht dat men zich strikt houdt aan beleid en procedures. Van werknemers wordt verwacht dat ze de instructies van hogere managers opvolgen en de voorgeschreven richtlijnen volgen zonder deze in twijfel te trekken of ervan af te wijken.
Deze kenmerken van beheersing, consistentie, continuïteit en naleving in een hiërarchisch bedrijf uit het industriële tijdperk werden beïnvloed door de aard van het werk en de managementfilosofieën die tijdens de industriële revolutie gangbaar waren. In veel gevallen ligt de nadruk op efficiëntie, controle en gestandaardiseerde processen om voorspelbare resultaten te behalen.
Het vinden van de juiste balans tussen centrale coördinatie en gedistribueerde autonomie in een formele hiërarchische structuur, met soms wel 15 managementlagen, blijft tot op de dag van vandaag een uitdaging. Het belemmert innovatie in het proces.
Gezien het feit dat we er de afgelopen 300 jaar niet in geslaagd zijn om werknemers zichzelf in dienst te laten stellen van hun hoogste zelf, zouden we het bevels- en controleparadigma moeten loslaten. Het is schadelijk gebleken voor mensen, de samenleving en de planeet.
Ik heb een droom
Ik droom ervan dat mensen op een dag vrijwillig en met heel hun hart kunnen samenwerken aan projecten waar ze op de meest zinvolle manier aan kunnen bijdragen, terwijl ze ernaar streven hun beste versie te worden. Niet langer beperkt door dwaze verplichtingen tegenover aandeelhouders, machines, productiviteit of algoritmen. Ze voelen en handelen zich verantwoordelijk tegenover hun klanten, collega’s, bedrijf, maatschappij en de natuur.
Hoe kan deze droom worden verwezenlijkt? Het heeft me een groot deel van mijn carrière beziggehouden. Veel auteurs hebben geholpen om mijn denkproces vorm te geven. In het begin dacht ik dat het probleem in de frontlinie lag. Later overtuigde ik mezelf ervan dat het in het bedrijfsmodel zat. Uiteindelijk heeft het begeleiden van mensen door positieve verandering me doen beseffen dat de oplossing ligt in het transformeren van de context van het menselijk systeem om het te helpen zichzelf te genezen.
Het menselijk systeem
Het menselijk systeem verwijst naar de collectieve en onderling verbonden elementen waaruit een organisatie of groep individuen bestaat. Het omvat de mensen, relaties, processen en interacties die bepalen hoe het werk wordt georganiseerd en uitgevoerd.
Kenmerken van het menselijk systeem zijn onder andere:
-
Mensen: Het menselijk systeem bestaat uit individuen met diverse vaardigheden, kennis en ervaringen die bijdragen aan de organisatie. Iedereen brengt unieke perspectieven, capaciteiten en motivaties mee naar de werkomgeving.
-
Relaties: Het menselijk systeem wordt gedefinieerd door de relaties en interacties tussen individuen binnen de organisatie. Dit omvat formele relaties zoals hiërarchische rapportagestructuren, teams en afdelingen, maar ook informele netwerken en samenwerkingsverbanden.
-
Communicatie: Effectieve communicatie is een essentieel kenmerk van het menselijk systeem. Transparante en open communicatiekanalen vergemakkelijken de uitwisseling van informatie, ideeën, feedback en instructies tussen individuen, teams en afdelingen.
-
Samenwerking: Samenwerking is een belangrijk aspect van het menselijk systeem. Het houdt in dat individuen samenwerken, kennis delen en collectieve expertise inzetten om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Samenwerking stimuleert samenwerking, synergie en het bundelen van middelen en talenten.
-
Rollen en verantwoordelijkheden: Het menselijk systeem structureert het werk door gebruik te maken van gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden. Duidelijke roldefinities helpen individuen begrijpen wat hun verantwoordelijkheids-, gezags- en aansprakelijkheidsgebieden zijn, waardoor effectieve coördinatie wordt gewaarborgd en dubbel werk wordt voorkomen.
-
Motivatie en betrokkenheid: Het menselijk systeem gedijt wanneer individuen gemotiveerd en betrokken zijn bij hun werk. Het creëren van een omgeving die intrinsieke motivatie stimuleert, groei- en ontwikkelingsmogelijkheden biedt en bijdragen erkent en beloont die individuele en collectieve prestaties bevorderen.
-
Cultuur en Waarden: Het menselijk systeem wordt beïnvloed door de gedeelde overtuigingen, waarden, normen en gedragingen binnen de organisatie. Een sterke organisatiecultuur bepaalt hoe werk wordt benaderd, beslissingen worden genomen en interacties plaatsvinden, en geeft vorm aan de algehele werkomgeving.
-
Leren en aanpassingsvermogen: Het menselijk systeem wordt gekenmerkt door het vermogen om te leren en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Voortdurend leren, kennis delen en werkprocessen en -praktijken aanpassen zijn cruciaal om relevant te blijven en te floreren in dynamische omgevingen.
-
Welzijn en ondersteuning: Het menselijk systeem erkent het belang van het ondersteunen van het welzijn van individuen. Organisaties die prioriteit geven aan het welzijn van werknemers, bieden middelen om werk en privé in balans te houden en ondersteunen systemen die een gezond en productief menselijk systeem bevorderen.
Het begrijpen en effectief beheren van het menselijk systeem binnen het organiseren van werk is essentieel voor het creëren van een omgeving die samenwerking, productiviteit en werknemerstevredenheid bevordert. Het gaat om het erkennen van de onderlinge verbondenheid van mensen, relaties, communicatie, rollen en cultuur en het cultiveren van een omgeving die de menselijke elementen binnen de organisatie waardeert en ondersteunt.
Semco Stijl
Achteraf gezien was 1994 ook het jaar waarin ik werd beïnvloed door Richardo Semler’s revolutionaire benadering van management en hoe dit Semco, het industriële productiebedrijf van zijn familie, transformeerde.
In zijn boek Maverick deelt Semler zijn ervaringen met:
- Empowerment van werknemers: Semler benadrukt de empowerment van werknemers en geeft hen een gevoel van eigenaarschap en autonomie. Hij promoot zelfmanagement, waarbij werknemers beslissingen kunnen nemen en verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun acties.
- Gedecentraliseerde besluitvorming: Semler daagt traditionele hiërarchische structuren uit en pleit voor gedecentraliseerde besluitvorming. Hij gelooft dat beslissingen op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie genomen moeten worden, zodat werknemers inspraak hebben in zaken die hun werk beïnvloeden.
- Radicale transparantie: Semler bevordert transparantie binnen de organisatie en deelt financiële informatie, strategische plannen en zelfs salarissen met alle werknemers. Hij gelooft dat open communicatie vertrouwen en samenwerking bevordert en iedereen helpt het grote geheel te begrijpen.
- Flexibiliteit en evenwicht tussen werk en privéleven: Semler pleit voor een flexibele werkomgeving die werknemers een gezond evenwicht tussen werk en privéleven biedt. Hij implementeerde flexibele werktijden, onbeperkte vakantietijd en functieroulatie om persoonlijke voldoening en welzijn te bevorderen.
- Voortdurende innovatie: Semler moedigt een cultuur van innovatie en experimenteren aan. Hij gelooft dat organisaties zich voortdurend moeten ontwikkelen en aanpassen om concurrerend te blijven. Semler benadrukt het belang van het in twijfel trekken van gevestigde normen en het vinden van nieuwe manieren om dingen te doen.
Het ARC™-model
Geïnspireerd door Semler en Denning, en vele anderen, stellen wij een distributief, op toestemming gebaseerd model voor. In de architectuur is een boog de meest robuuste vorm die mogelijk is. We noemen het daarom het ARC™-model (= Alignment, Representation en Consent). Meer kan hier te vinden.
Conclusie
We hebben gekeken naar de positieve en negatieve effecten van de industriële revolutie en de onhoudbare militaire doctrine van bevel en controle. Gezien de steeds groter wordende keerzijde van beide aspecten, voelden we de drang om een meer distributieve, evenwichtige, belonende, rechtvaardige en respectvolle benadering van het vormgeven van werk te bedenken en voor te stellen. Als u de mogelijkheden van het ARC™ organisatiemodel voor uw organisatie wilt bespreken, aarzel dan niet om contact met ons op te nemen.
Interview
Voormalig afdelingshoofd bij de Wereldbank, Dr. Madelyn Blair, nodigde Edwin Korver, CEO en oprichter van Cross-Silo BV, uit om te spreken over Healing Broken Systems.
