De Positive Inquiry™ Cycle (PI Cycle) is een raamwerk dat gebruikt wordt in organisatieontwikkeling en veranderingsmanagement. Het biedt een gestructureerd proces om het hele menselijke systeem te betrekken bij een positieve en op sterke punten gebaseerde benadering van verandering, waarbij de nadruk ligt op wat al goed werkt binnen een organisatie. Het stimuleert actieve deelname, samenwerking en een gevoel van eigenaarschap tijdens het hele veranderingsproces door belanghebbenden te betrekken bij het ontdekken van sterke punten, het bedenken van mogelijkheden, het ontwerpen van acties en het leveren van resultaten.
De PI-cyclus is onderdeel van RoundMap™.een geavanceerd raamwerk voor organisatieontwikkeling en -verandering. RoundMap™ is het resultaat van jarenlang onderzoek naar de hoofdoorzaken van siloïsering en vervreemding. Deze factoren belemmeren het vermogen van een bedrijf om zich snel en effectief aan te passen en te innoveren.
De PI Cyclus wordt succesvol toegepast bij Fortune 500 bedrijven in samenwerking met KERN, een bureau van de Omnicom Group, en de grondleggers van positieve verandering, Prof. David Cooperrider en Prof. Ronald Fry.
Resultaten PI-cyclus
De PI Cyclus methode leidt tot een collectieve generatie van haalbare, wenselijke, levensvatbare en duurzame paden naar de toekomst. De methode zal uw bedrijf helpen beter te plannen, sneller te reageren en effectiever te innoveren. Het zal uw bedrijf in staat stellen om zich sneller aan te passen, te profiteren en te gedijen in een klimaat van snelle verandering.
PI-cyclusmethode
De PI Cyclus methode leidt tot een gedeeld begrip van de sterke punten, waarden en overtuigingen van de organisatie. Met hernieuwde hoop tilt de methode de organisatie naar een hoger niveau door zich voor te stellen wat mogelijk zou kunnen en moeten zijn. De teams zullen samen innovaties ontwikkelen, de levensvatbaarheid ervan testen en de innovaties implementeren die het meest waarschijnlijk tot duurzame groei zullen leiden.
De PI Cyclus in vier eenvoudige stappen:
- CHANGE INWARD | Haalbaarheid onderzoeken: Nadenken over de hoofdoorzaken van succes in het verleden en het heden.
- CHANGE UPWARD | Wenselijkheid verkennen: Verbeelden en gezamenlijk ontwerpen wat mogelijk is.
- CHANGE OUTWARD | Levensvatbaarheid onderzoeken: Valideer de voorstellen en identificeer de vereiste veranderingen.
- CHANGE ONWARD | Duurzaamheid verkennen: Implementeer de verandering om de gegenereerde waarde te leveren.
Volledig systeem
Wat betekent het hele systeem?
Het hele systeem heeft twee betekenissen: (1) het omvat gevestigde belanghebbenden, waaronder leiderschap, management, werknemers, strategische partners, leveranciers en klanten. En (2) het beschouwt de organisatie als een geheel, een geïntegreerde entiteit. gedefinieerd en beperkt door de interacties tussen de onderdelen.
Waarom moeten we het hele systeem betrekken bij transformatieve verandering?
Transformationele verandering wijst op het ontstaan van een geheel nieuwe toestand, veroorzaakt door een verschuiving van wat mogelijk of noodzakelijk wordt geacht. Dit kan resulteren in een heel andere structuur, cultuur of prestatieniveau. Dit zal ongetwijfeld invloed hebben op alle silo’s en lagen in de organisatie. Daarom moet ieders stem worden gehoord. Transformatieve verandering is niet top-down, bottom-up of middle-out, maar komt voort uit het geheel.
Hoe helpt dit ons om ons voor te bereiden op en te gedijen tijdens een recessie?
Onderzoek door McKinsey naar de redenen waarom bedrijven de recessie als gevolg van de oliecrisis in 1973 overleefden, geeft een aantal antwoorden op de vraag hoe uw bedrijf zegevierend uit een crisis kan komen. Maar 50 jaar geleden ging de verandering veel langzamer en was de concurrentie niet zo mondiaal. Digitaal stond nog niet eens op onze radar en het verlangen om zin te vinden in werk was nauwelijks aan de orde.
Achteraf gezien zijn de best geleide bedrijven, beschreven in de bestseller Op zoek naar uitmuntendheidWaren agile innovatie aan het uitvinden. De heersende opvatting in het bedrijfsleven was echter dat continuïteit koste wat het kost moest worden verdedigd. Verstoorders, mensen met frisse ideeën over nieuwe zakelijke kansen, moesten in toom worden gehouden. Bijgevolg moesten deze ideeën in een verborgen modus worden ontwikkeld ─ verborgen voor het leiderschap en de rest van het bedrijf.
Gezien onze huidige omstandigheden is de verschuiving die bedrijven moeten maken veel complexer. Toch is niemand in de organisatie slim genoeg om de hele operatie te overzien. Maar samen kunnen jullie dat wel. En dat moet ook, als je van plan bent om de onderbrekingen te overleven.
Het combineren van onze hele systeembenadering met een agile innovatiemodus biedt het beste van twee werelden. In plaats van een oogje dicht te knijpen voor innovatie, richt Positive Inquiry zich op het benutten van de generatieve capaciteit van de hele organisatie. De meest levensvatbare innovaties naar voren brengen zodat iedereen ze kan zien, ervan kan genieten en ze kan ondersteunen. En dat met de hoogst mogelijke snelheid.
Veranderingscyclus
Waarom zouden we Verandering als een cyclisch proces beschouwen?
De huidige onzekere economische, geopolitieke en marktomstandigheden vragen om een snelle en praktische benadering van organisatieontwikkeling en -verandering. We wisten dat deze omstandigheden zouden terugkeren, omdat ze lang cyclisch zijn. Bedrijven kunnen de meeste uitdagingen overwinnen door de lessen van eerdere recessies toe te passen in combinatie met Positive Inquiry.
Trouwens, omdat we uit een industrieel tijdperk komen met een focus op aandeelhouderswaarde op de lange termijn, hebben we de neiging om vooruitgang als lineair te zien vanwege de lengte van de levenscyclus. Dit valse idee van een ongestoorde voortzetting kan leiden tot zelfgenoegzaamheid, waardoor tekenen van een dreigende verstoring over het hoofd worden gezien of worden genegeerd.
Tegenwoordig zijn de levenscycli veel korter door de steeds snellere veranderingen. Snelle leercycli moeten de 4C Cyclus voor praktische verbeteringen, snelle aanpassing, voortdurende innovatie of transformatieve verandering.
Onderzoek
Waarom zouden we een hele systeembenadering van verandering overwegen?
Uit onderzoek van Gartner in 2022 bleek dat de bereidheid van werknemers om veranderingen binnen de onderneming te ondersteunen, is gedaald tot slechts 43% in 2022, vergeleken met 75% in 2016. Opmerkelijk is dat 75% van de organisaties een top-down benadering van verandering hanteert. Leiders bepalen de veranderstrategie, maken gedetailleerde stappenplannen voor de implementatie en zetten een grote hoeveelheid verandercommunicatie in. Is het gezien deze cijfers verrassend dat 70% van de bedrijfstransformaties mislukken?
Volgens de Microsoft’s Work Trend Index ─ een wereldwijd onderzoek onder werknemers in verschillende bedrijfstakken en bedrijven, gepubliceerd in september 2022 ─ geeft meer dan de helft van de managers (53%) aan zich opgebrand te voelen op het werk. geeft meer dan de helft van de managers (53%) aan zich opgebrand te voelen op het werk. Hoeveel kunnen managers nog verdragen?
Liz Hilton Segel van McKinsey: “De wereld is anders. Als CEO draait uw werk op dit moment om prioriteiten stellen. De eerste om te overwegen is het opbouwen van veerkracht als een organisatorische spier. De tweede is een moedige houding ten opzichte van verandering – in verandering leunen in plaats van ervan weg te lopen. Vervolgens technologie, die moet worden beschouwd als de basis voor groei. De focus op technologie heeft betrekking op het opbouwen van nieuwe bedrijven en het profiteren van andere verschuivingen, zoals de energietransitie. CEO’s moeten hun voet niet van het gaspedaal halen als het gaat om net zero en moeten doorgaan met de vooruitgang die we zien in alle sectoren.”