A raíz del artículo“Healing Broken Systems (Sanar los sistemas rotos)“, proponemos un modelo de liderazgo distributivo basado en el consentimiento. Nos inspiramos en Richardo Semler (Semco Style), Gerard Endenburg (Sociocracia), Robert Greenleaf (Liderazgo de servicio), Bill Drayton (Constelación de equipos) y David Cooperrider (Indagación apreciativa), entre otros.
Dado que un arco es estructuralmente la forma geométrica más fuerte debido a cómo las fuerzas se distribuyen uniformemente, lo llamamos el modelo ARC™. Las letras “ARC” significan Alineación, Representación y Consentimiento.
¿Por qué cambiar el Modelo Operativo?
En primer lugar, ¿por qué debemos apartarnos de la estructura jerárquica tradicional de mando y control?
- Eliminar barreras: Tras leer los relatos de Gillian Tett, Heidi Gardner, Vikram Mansharamani y Douglas Giles, nos dimos cuenta de la gravedad de los efectos adversos en los sistemas humanos en la siloización (la división vertical). No implicamos acabar con el comportamiento tribal común a la naturaleza humana, sino en reducir las barreras entre estos sistemas.
- Retraso: El libro Maverick de Richardo Semler influyó en nuestra forma de pensar sobre la dinámica organizativa. En 1990, Richard cuestionó la teoría del liderazgo del Gran Hombre (Great Man). Las organizaciones que siguieron su ejemplo eliminaron capas innecesarias de gestión (la división horizontal) y defendieron a los equipos autoorganizados.
- Cerca del balón: Jacques Monod sostenía: “La oportunidad está en el origen de toda innovación”. Para aumentar las probabilidades de que una invención se convierta en innovación, es imprescindible tener un conocimiento claro de la demanda del mercado, la viabilidad tecnológica, la financiación disponible, la competencia, etc. De ahí que los equipos deban jugar cerca del balón (es decir, del mercado).
- Adaptarse rápidamente: El general McChrystal abogó con firmeza por abandonar el estilo tradicional de mando y control al enfrentarse a Al Qaeda en Irak. Las Fuerzas Aliadas estaban perdiendo la batalla contra un adversario impredecible. Su tendencia a la microgestión les mantuvo un paso por detrás de los hechos. La solución fue crear una constelación de equipos.
- La Gran Brecha: Desde la crisis del petróleo de 1973, la productividad ha aumentado un 241,8%, mientras que la remuneración de los trabajadores se ha estancado. De toda la plantilla, los directores generales se llevan con diferencia la mayor parte. Entre 1973 y 2021, los ingresos del 90% de la población más desfavorecida “aumentaron” un 29% (antes de la inflación), mientras que la remuneración de los directivos se disparó un 512% (fuente: Economic Policy Institute).
El modelo operativo ARC
En lugar de una estricta jerarquía descendente, una organización de tipo ARC hace hincapié en la descentralización de la toma de decisiones y una fuerte capacitación de los empleados. Consiste en semicírculos concéntricos interconectados que representan 3-4 niveles de responsabilidad, autoridad y toma de decisiones dentro de la organización. Desde dentro hacia fuera:
- Constelación de equipos: Grupos dinamicos de empleados, impulsados por eventos, que trabajan en círculos de 8 a 12 personas para crear y ofrecer valor al cliente. Están facultados para tomar decisiones y tienen gran autonomía en sus tareas. Se extiende de izquierda a derecha, ya que representa la interfaz crítica de primera línea.
- Coordinadores: Hacia el exterior, puede haber coordinadores o jefes de equipo que apoyen y faciliten el trabajo de los empleados dentro de su círculo. Estos coordinadores actúan como conectores y facilitadores, proporcionando a los empleados orientación, recursos y apoyo.
- Super-Coordinadores: En una organización más grande, serían los responsables de una unidad de negocio.
- Consejeros: Directivos o ejecutivos soportan el trabajo de varios, coordinadores y equipos. Proporcionan dirección estratégica, asignan recursos y alinean los objetivos de la organización.
Acabar con la teoría del gran hombre: El modelo operativo ARC™ no tiene a nadie en la cima. Al igual que en las mesas redondas, donde no hay un jefe en la mesa, la clave del modelo operativo ARC™ es distribuir el poder y la autoridad.
Variaciones en el alcance: Las decisiones tomadas a nivel de las constelaciones de equipos se limitan al proyecto, producto o cliente sujeto al equipo, mientras que las decisiones tomadas a nivel de los consejeros abarcan toda la organización.
La forma de arco sugiere que el poder y la toma de decisiones se distribuyen uniformemente por toda la organización, en lugar de concentrarse y ocultarse en la cúspide. Simboliza un enfoque más colaborativo y participativo del liderazgo.
Características de una organización de tipo ARC
En una organización que fomenta una mayor creatividad, curiosidad, colaboración y compromiso pueden observarse varias características. Estas características crean un entorno de trabajo que fomenta la innovación, la exploración, el trabajo en equipo y una cultura de apoyo. He aquí algunas características clave:
- Comunicación abierta: Una organización circular promueve canales de comunicación abiertos y transparentes. Se anima a los empleados a expresar libremente sus ideas, pensamientos y preocupaciones. Esta comunicación abierta fomenta la creatividad al permitir el intercambio de perspectivas diversas, fomentar la retroalimentación constructiva y permitir la exploración de nuevos conceptos.
- Empoderamiento y autonomía: En una organización de tipo ARC, se capacita a las personas y se les da autonomía para tomar decisiones y responsabilizarse de su trabajo. Esta autonomía fomenta la curiosidad y la creatividad, ya que los empleados pueden experimentar, asumir riesgos y explorar nuevas ideas sin una microgestión excesiva.
- Colaboración y enfoque interdisciplinar: La estructura ARC™ fomenta la colaboración y el trabajo interdisciplinar. Alienta los equipos a trabajar más allá de los límites funcionales y a aprovechar las diversas capacidades y conocimientos de los empleados. La colaboración alimenta la creatividad fomentando la polinización cruzada de ideas, alentando las sesiones de brainstorming y facilitando la combinación de diferentes perspectivas para resolver problemas.
- Aprendizaje y desarrollo continuos: Una organización de tipo ARC valora el aprendizaje y el desarrollo constantes. Ofrece oportunidades para que los empleados mejoren sus competencias, adquieran nuevos conocimientos y exploren sus intereses. Este énfasis en el crecimiento y el aprendizaje alimenta la curiosidad y anima a los empleados a buscar soluciones y planteamientos innovadores.
- Entorno de apoyo: Una organización de tipo ARC promueve una cultura de apoyo y atención. Los líderes y compañeros son empáticos, respetuosos y atentos al bienestar de los demás. Este entorno de apoyo crea seguridad psicológica, lo que permite a las personas asumir riesgos, compartir ideas abiertamente y colaborar con eficacia.
- Flexibilidad y adaptabilidad: Las organizaciones de tipo ARC son flexibles y adaptables a las circunstancias cambiantes. Esta flexibilidad permite a los empleados responder de forma creativa a los nuevos retos y oportunidades. Fomenta la experimentación, el ajuste y la iteración, promoviendo un entorno de mejora continua e innovación.
- Reconocimiento y agradecimiento: En una organización de tipo ARC, se valora y se practica el reconocimiento y el agradecimiento por las contribuciones. Se reconocen y celebran los esfuerzos, la creatividad y la colaboración de los empleados. Este reconocimiento motiva a las personas, levanta la moral y fomenta una cultura de atención y apoyo.
- Cadena de Consentimiento™: Para garantizar la alineación en toda la organización, el consentimiento se basa en la doble representación: cada equipo tiene un representante en la mesa redonda de coordinadores, y viceversa. Del mismo modo, los coordinadores tienen un representante en la mesa redonda de super coordinadores, y viceversa. Esta representación bidireccional garantiza que las decisiones se mantengan alineadas con los objetivos de la empresa y que las prioridades se establezcan correctamente.
Este modelo operativo aumentará el compromiso de los empleados, la fidelidad de los clientes y la innovación significativa, y creará una cultura de trabajo positiva. Esto funciona, siempre y cuando los empleados tengan claros sus objetivos y reciban una amplia orientación y asesoramiento. Profundicemos un poco más en el aspecto del consentimiento.
Chain of Consent™ (Cadena de consentimiento)
Inspirándonos en la Sociocracia, proponemos un proceso de toma de decisiones basado en el consentimiento. El principio de consentimiento se refiere a la búsqueda del consentimiento de las personas dentro de un círculo definido de toma de decisiones. Su principio fundamental implica que las decisiones se toman cuando no hay objeciones razonadas de los afectados por la decisión. Como ya se ha mencionado, es esencial contar con una representación bidireccional en todos los niveles, que es la clave de la Chain of Consent™, para garantizar la alineación y la claridad de objetivos.
En consecuencia, el modelo operativo ARC™ actúa como un modelo de gobernanza y un enfoque de toma de decisiones que tiene como objetivo distribuir el poder y la autoridad de toma de decisiones a través de una organización. En la práctica, el consentimiento funciona del siguiente modo:
- Propuesta: Una propuesta es presentada por un individuo o un subgrupo dentro del círculo de toma de decisiones. La propuesta debe ser clara, específica y abordar el tema en cuestión.
- Preguntas aclaratorias: A continuación, la propuesta queda abierta a las preguntas aclaratorias de los miembros del círculo de decisión. El propósito es garantizar una comprensión compartida de la propuesta.
- Objeciones: Los miembros pueden plantear objeciones razonadas si consideran que la propuesta afecta negativamente a la organización o a sus miembros. Las objeciones deben basarse en preocupaciones concretas sobre la aplicación de la propuesta o su adecuación a los valores y objetivos de la organización.
- Modificación o integración: Si se plantean objeciones, la propuesta se modifica o se integra con las objeciones para abordar las preocupaciones y encontrar una solución con la que todos puedan estar de acuerdo. Este proceso iterativo busca una propuesta que respete las objeciones al tiempo que hace avanzar a la organización.
- Consentimiento: Una vez abordadas todas las objeciones o integradas en la propuesta, se solicita el consentimiento de todos los miembros del círculo decisorio. El consentimiento no requiere un acuerdo o consenso total, sino la ausencia de objeciones razonadas. Si no hay objeciones, se da el consentimiento y la propuesta se convierte en una decisión sobre la que la organización puede actuar.
El principio de la Chain of Consent™ (Cadena de Consentimiento) garantiza que las decisiones se tomen en colaboración, con aportes y controles de las partes interesadas. Valora la transparencia, la participación activa y el manejo de las preocupaciones para encontrar soluciones aceptables para todos los implicados. Este enfoque fomenta el sentido de pertenencia, el compromiso y la confianza dentro de la organización, al tiempo que promueve procesos de toma de decisiones eficaces y eficientes.
Modelo de ingresos complementarios (Revenue Model)
Aunque la imagen anterior ilustra nuestra propuesta de modelo operativo, hay una imagen complementaria que pintar. Esto está relacionado con el modelo de ingresos. Así, mientras que el ARC™ se centra en cómo organizarse mejor pensando en el cliente, elevando la resiliencia de los equipos y aumentando la capacidad creativa e innovadora, su “reflejo” se refleja en la parte azul de la imagen: las distintas etapas del desarrollo del cliente: posibles, prospectos, clientes potenciales y clientes.
De forma similar a cómo fluye la información a través del modelo operativo ARC™, las experiencias compartidas de los clientes pueden contribuir o perjudicar el atractivo de la propuesta de la empresa. De hecho, ambos modelos se basan en el consentimiento: si no hay objeciones por parte de los clientes reales, por lo general es seguro comprar. Si las hay, surgen las dudas, que llevan a la gente a buscar alternativas.
Cerrando el círculo
Cuando unimos las dos mitades, el modelo operativo y el de ingresos, obtenemos esencialmente el modelo de negocio. En consonancia con las creencias actuales de la era digital, el cliente debe ser el centro de toda la operación:
Cuidado: Cada acción debe estar al servicio de las necesidades de su cliente. Si fracasa, las experiencias negativas afectarán a los nuevos clientes potenciales, prospectos y posibles.. Si lo consigue, su marca atraerá a aquellos que se sientan positivamente afectados por sus clientes actuales.
Imagen destacada: Arco del Triunfo
El Arco del Triunfo, situado en París, tiene forma de arco por su significado simbólico y estético. La forma de arco, concretamente un arco, se ha utilizado a lo largo de la historia como elemento estructural en arquitectura debido a su resistencia y estabilidad. Sin embargo, la elección de diseñar el Arco del Triunfo específicamente como un arco de triunfo encierra significados adicionales. La forma de arco se asocia con la victoria y el triunfo, lo que se alinea con el propósito y simbolismo del monumento. El Arco del Triunfo fue encargado por Napoleón Bonaparte en 1806 para honrar al ejército francés y conmemorar sus victorias. La forma de arco simboliza los triunfos y logros del ejército francés, que representa la fuerza y la resistenciade la nación. Además, la forma de arco del monumento crea una estructura grandiosa e imponente que que llama la atención y evoca una sensación de grandeza.. Sirve de centro visual y símbolo de orgullo nacional. La elección de incorporar un arco también permite una gran apertura centralpor la que pueden pasar procesiones y desfiles importantes, lo que acentúa aún más la idea de celebración y victoria. Simbólicamente, el Modelo ARC™ es una declaración de que la empresa es fuerte y resistente y se enorgullece de ofrecer un paso seguro a todos sus clientes, respetando sus intereses y los de su gente.