Gracias al libro del General McChrystal, Team of Teams, conocí a Bill Drayton, antiguo consultor de McKinsey y fundador de Ashoka. Ashoka es la mayor red mundial de emprendedores sociales. Drayton puede haber sido el primero en experimentar con lo que McChrystal denominó un “equipo de equipos”, o una “constelación de equipos”, según Drayton.
Drayton se convenció de que el modelo de organización tradicional, una estructura jerárquica de mando y control, no siempre nos sirve a nosotros ni a los problemas que pretendemos abordar. “En medio de la creciente complejidad”, escribió, “¿cómo deberán organizarse los individuos y las entidades para resolver problemas sociales complejos y así seguir siendo competitivos y relevantes?”, según su artículo en Forbes.
Drayton: “Hay un fallo intrínseco en esta vieja forma de organizar: las estructuras bien definidas que tanto nos esforzamos en crear acaban centrándose en el éxito de la estructura (en si las responsabilidades y funciones están bien definidas, y si los equipos individuales están cumpliendo lo que se supone que deben cumplir); en lugar de en si las estructuras se organizaron alguna vez para superar el reto en cuestión en primer lugar. ¿Cómo se puede esperar que tengamos éxito?”.
Tras décadas levantando diques en los Países Bajos, los holandeses abandonaron la noción de que la naturaleza puede mandarse y controlarse. En su lugar, nuestro nuevo enfoque consiste en hacer sitio al río, permitiendo que el agua de acceso fluya hacia las llanuras aluviales. Se trata de desarrollar la resiliencia: recibir un golpe sin quebrarse y recuperarse con vigor. Independientemente de la fortificación de la estructura, acabará rompiéndose bajo presión.
En un artículo posterior de Meehan III c.s., describía el modelo de la siguiente manera: “En el centro de esta constelación hay un equipo ejecutivo coordinador, pero la composición de cada equipo de proyecto cambia según las necesidades a lo largo del tiempo. Los equipos y sus miembros trabajan juntos de forma fluida y en constante cambio. El modelo hace hincapié en la autonomía descentralizada, la meritocracia y el sentido de la colaboración”.
La transición de Ashoka a este modelo organizativo refleja otra idea fundamental: el verdadero trabajo de cambio en el mundo actual no se produce a través de actos aislados de iniciativa empresarial visionaria, sino dentro de equipos de personas que tienen cada una una contribución fundamental que hacer.
Esta noción se ve confirmada por Heidi Gartner, de Harvard, quien sugirió: “Hoy en día, la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayoría de los clientes desean pero que las empresas se esfuerzan por desarrollar requieren una colaboración horizontal (a través de los silos funcionales).” En una organización tradicional, dividida en silos, la innovación cae entre las grietas, obstaculizada por los muros de los silos.
La conveniencia de sustituir el lento y engorroso proceso de toma de decisiones inherente a las estructuras jerárquicas quedó patente en el libro Team of Teams. La decisión del General McChrystal de crear un equipo de equipos, distribuyendo el poder por toda la organización para permitir que la información crítica pasara a través de los equipos, resultó salvadora cuando se enfrentó a Al Qaida en Irak.
Repasemos los dos enfoques uno al lado del otro:
- El equipo (y sus miembros) es estático, rígido y fijo.
- El equipo se define principalmente por su función y responsabilidad.
- Unas pocas personas en puestos de liderazgo dirigen a la gran mayoría.
- Los individuos triunfan dominando una habilidad y repitiéndola.
- El equipo evoluciona y es fluido; los miembros entran y salen a medida que cambia la naturaleza del problema.
- El equipo se define principalmente por un objetivo que es mayor de lo que cualquier equipo podría lograr por sí solo.
- Hay muy poca jerarquía; el liderazgo, la toma de decisiones y la ejecución están descentralizados pero coordinados entre los miembros del equipo.
- Los miembros de un equipo tienen éxito si actúan para posibilitar el cambio en cualquier contexto. Los miembros de un equipo de éxito son agentes de cambio.
Equipo de Equipos contra ARC™
Aunque me intriga el modelo y me encantó leer el relato de McChrystal sobre la guerra de Irak, tengo algunas objeciones: el modelo del Equipo de Equipos sitúa el liderazgo en el centro, sugiriendo que el liderazgo está en el corazón de la organización.
Tiendo a discrepar, teniendo en cuenta los argumentos a favor del liderazgo situacional y de servicio y el apoyo a las operaciones centradas en el cliente, en las que éste se sitúa en el centro.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, el liderazgo, más alejado del cliente, debe situarse en la capa exterior del modelo.
Por eso el modelo ARC™ puede interpretarse como una pirámide invertida. En cualquier caso, se trata de un modelo de liderazgo distributivo basado en el consentimiento.
