El Ciclo de Positive Inquiry™ (PI) (Indagación Positiva) es un marco utilizado en el desarrollo organizativo y la gestión del cambio. Proporciona un proceso estructurado para implicar a todo el sistema humano en un enfoque positivo y basado en los puntos con fortalezas para el cambio, centrándose en lo que ya funciona bien dentro de una organización. Fomenta la participación activa, la colaboración y el sentido de pertenencia a lo largo de todo el proceso de cambio, implicando a las partes interesadas en el descubrimiento de puntos fuertes, la previsión de posibilidades, el diseño de acciones y la obtención de resultados.
El Ciclo PI forma parte de RoundMap™.un marco de vanguardia para el desarrollo y el cambio organizativos. RoundMap™ es el resultado de años de estudio para descubrir las causas profundas del aislamiento y la alienación. Estos factores obstaculizan notoriamente la capacidad de una empresa para adaptarse e innovar con rapidez y eficacia.
El Ciclo PI se aplica con éxito en empresas de la lista Fortune 500 en colaboración con KERN, una agencia del Grupo Omnicom, y los fundadores del cambio positivo, los profesores David Cooperrider y Ronald Fry.
Resultados del ciclo PI
El método del Ciclo PI conduce a una generación colectiva de vías factibles, deseables, viables y sostenibles hacia el futuro. El método ayudará a su empresa a planificar mejor, responder más rápido e innovar con mayor eficacia. Permitirá a su empresa adaptarse más rápidamente, capitalizar y prosperar en un clima de rápidos cambios.
Método del ciclo PI
El método del Ciclo PI conduce a una comprensión compartida de los puntos fuertes, los valores y las creencias fundamentales de la organización. Con una esperanza renovada, el método eleva la organización a un terreno más elevado imaginando lo que podría y debería ser posible. Los equipos codesarrollarán innovaciones, pondrán a prueba su viabilidad y aplicarán las que tengan más probabilidades de generar un crecimiento sostenido.
El Ciclo PI en cuatro sencillos pasos:
- CAMBIAR HACIA ADENTRO | Explorar la viabilidad: Reflexionar sobre las causas del éxito pasado y presente.
- CAMBIO HACIA ARRIBA | Explorar la deseabilidad: Imaginar y co-diseñar lo que es posible.
- CAMBIO HACIA EL EXTERIOR | Explorar la viabilidad: Validar las propuestas e identificar los cambios necesarios.
- CAMBIAR HACIA ADELANTE | Explorar la sostenibilidad: Implementar el cambio para obtener el valor generado.
Whole System (Sistema Integral)
¿Qué significa Whole System?
El sistema en su conjunto tiene dos significados: (1) incorpora a las partes interesadas, incluidos la dirección, la gerencia, los empleados, los socios estratégicos, los proveedores y los clientes. Y (2) considera la organización como un todo, una entidad integrada definido y limitadopor las interacciones entre sus partes.
¿Por qué debemos implicar a todo el sistema en el cambio transformador?
El cambio transformacional apunta a la aparición de un estado completamente nuevo impulsado por un cambio en lo que se considera posible o necesario. Esto podría dar lugar a una estructura, una cultura o un nivel de rendimiento profundamente diferentes. Esto afectará a todos los silos y niveles de la organización. Por tanto, la voz de todos debe ser escuchada. El cambio transformador no es ni descendente, ni ascendente, ni intermedio, sino que surge del conjunto.
¿Cómo nos ayuda esto a prepararnos y prosperar durante una recesión?
Una investigación de McKinsey sobre lo que hizo que las empresas sobrevivieran a la recesión provocada por la crisis del petróleo de 1973 ofrece algunas respuestas sobre cómo su empresa puede salir victoriosa de las crisis. Sin embargo, hace 50 años, la velocidad del cambio era mucho menor y la competencia no era tan global. Lo digital ni siquiera estaba en nuestro radar, y el deseo de encontrar sentido al trabajo apenas era un problema.
En retrospectiva, las empresas mejor gestionadas, descritas en el best-seller En busca de la excelenciaestaban inventando la innovación ágil. Sin embargo, la idea dominante en la comunidad empresarial era que había que defender la continuidad a toda costa. Había que contener a los disruptores, personas con ideas frescas sobre nuevas oportunidades de negocio. En consecuencia, estas ideas tuvieron que desarrollarse en modo sigiloso ─ ocultas a la dirección y al resto de la empresa.
En las condiciones actuales, el cambio que deben hacer las empresas es mucho más complejo. Sin embargo, nadie en la organización es lo suficientemente inteligente como para supervisar toda la operación. Pero juntos pueden. Y debe hacerlo, si piensa superar las interrupciones.
Combinar nuestro enfoque de sistema completo con un modo de innovación ágil ofrece lo mejor de ambos mundos. En lugar de hacer la vista gorda a la innovación, la Investigación Positiva pretende aprovechar la capacidad generativa de toda la organización. Presentar las innovaciones más viables para que todos las vean, disfruten y apoyen. Y hacerlo a la mayor velocidad posible.
Ciclo de cambio
¿Por qué debemos considerar que el cambio es un proceso cíclico?
Las precarias condiciones económicas, geopolíticas y de mercado actuales exigen un enfoque rápido y práctico del desarrollo y el cambio organizativos. Sabíamos que estas condiciones volverían, ya que son cíclicas desde hace mucho tiempo. Las empresas pueden superar la mayoría de los retos aplicando las enseñanzas de recesiones anteriores combinadas con la Investigación Positiva.
Además, al proceder de una era industrial centrada en el valor a largo plazo para el accionista, tendemos a ver el progreso como algo lineal debido a la duración del ciclo de vida. Esta falsa noción de continuidad sin perturbaciones puede llevar a la complacencia, haciendo que se pasen por alto o se ignoren las señales de perturbación inminente.
Hoy en día, los ciclos de vida son mucho más cortos debido a la velocidad cada vez mayor de los cambios. Los ciclos de aprendizaje rápido deben alimentar la Ciclo 4C para mejoras prácticas, adaptación rápida, innovación continua o cambio transformador.
Investigación
¿Por qué debemos considerar un enfoque sistémico del cambio?
Una investigación realizada por Gartner en 2022 reveló que la disposición de los empleados a apoyar el cambio empresarial se desplomó a solo el 43 % en 2022, frente al 75 % en 2016. Sorprendentemente, el 75% de las organizaciones adoptan un enfoque descendente del cambio. Los líderes establecen la estrategia de cambio, crean hojas de ruta detalladas para la implantación y despliegan un gran volumen de comunicaciones sobre el cambio. Teniendo en cuenta estas cifras, ¿es sorprendente que el 70% de las transformaciones empresariales fracasen?
Además, según Índice de Tendencias Laborales de Microsoft ─ una encuesta global a trabajadores de múltiples sectores y empresas, publicada en septiembre de 2022 ─ más de la mitad de los directivos (53%) afirman sentirse quemados en el trabajo. ¿Cuánto más pueden soportar los directivos?
Liz Hilton Segel, de McKinsey: “El mundo es diferente. Como Director General, tu trabajo consiste en priorizar. Lo primero que hay que tener en cuenta es la capacidad de resistencia como músculo organizativo. La segunda es una mentalidad valiente hacia el cambio: inclinarse hacia el cambio en lugar de alejarse de él. A continuación, la tecnología, que debe considerarse la base del crecimiento. El énfasis en la tecnología está relacionado con la creación de nuevas empresas y el aprovechamiento de otros cambios, como la transición energética. Los directores ejecutivos no deben levantar el pie del acelerador en lo que respecta a la red cero y deben continuar los avances que vemos en todos los sectores”.