{"id":6128,"date":"2023-06-12T13:11:36","date_gmt":"2023-06-12T13:11:36","guid":{"rendered":"https:\/\/positiveinquiry.com\/una-constelacion-de-equipos-poder-distributivo\/"},"modified":"2023-09-18T17:02:44","modified_gmt":"2023-09-18T17:02:44","slug":"una-constelacion-de-equipos-poder-distributivo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/positiveinquiry.com\/es\/una-constelacion-de-equipos-poder-distributivo\/","title":{"rendered":"Una constelaci\u00f3n de equipos: El Poder Distributivo"},"content":{"rendered":"\t\t
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Gracias al libro del General McChrystal, Team of Teams, conoc\u00ed a Bill Drayton, antiguo consultor de McKinsey y fundador de Ashoka<\/a>. Ashoka es la mayor red mundial de emprendedores sociales. Drayton puede haber sido el primero en experimentar con lo que McChrystal denomin\u00f3 un \u00abequipo de equipos\u00bb, o una \u00abconstelaci\u00f3n de equipos\u00bb, seg\u00fan Drayton.<\/span><\/p>\n

Drayton se convenci\u00f3 de que el modelo de organizaci\u00f3n tradicional, una estructura jer\u00e1rquica de mando y control, no siempre nos sirve a nosotros ni a los problemas que pretendemos abordar. \u00abEn medio de la creciente complejidad\u00bb, escribi\u00f3, \u00ab\u00bfc\u00f3mo deber\u00e1n organizarse los individuos y las entidades para resolver problemas sociales complejos y as\u00ed seguir siendo competitivos y relevantes?\u00bb, seg\u00fan <\/span>su art\u00edculo en Forbes<\/a>.<\/span><\/p>\n

Drayton: \u00abHay un fallo intr\u00ednseco en esta vieja forma de organizar: las estructuras bien definidas que tanto nos esforzamos en crear acaban centr\u00e1ndose en el \u00e9xito de la estructura (en si las responsabilidades y funciones est\u00e1n bien definidas, y si los equipos individuales est\u00e1n cumpliendo lo que se supone que deben cumplir); en lugar de en si las estructuras se organizaron alguna vez para superar el reto en cuesti\u00f3n en primer lugar. \u00bfC\u00f3mo se puede esperar que tengamos \u00e9xito?\u00bb.<\/span><\/p>\n

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Tras d\u00e9cadas levantando diques en los Pa\u00edses Bajos, los holandeses abandonaron la noci\u00f3n de que la naturaleza puede mandarse y controlarse. En su lugar, nuestro nuevo enfoque consiste en hacer sitio al r\u00edo, permitiendo que el agua de acceso fluya hacia las llanuras aluviales. Se trata de desarrollar la resiliencia: recibir un golpe sin quebrarse y recuperarse con vigor. Independientemente de la fortificaci\u00f3n de la estructura, acabar\u00e1 rompi\u00e9ndose bajo presi\u00f3n.<\/p>\n<\/blockquote>\n

En un <\/span>art\u00edculo posterior<\/a> de Meehan III c.s., describ\u00eda el modelo de la siguiente manera: \u00abEn el centro de esta constelaci\u00f3n hay un equipo ejecutivo coordinador, pero la composici\u00f3n de cada equipo de proyecto cambia seg\u00fan las necesidades a lo largo del tiempo. Los equipos y sus miembros trabajan juntos de forma fluida y en constante cambio. El modelo hace hincapi\u00e9 en la autonom\u00eda descentralizada, la meritocracia y el sentido de la colaboraci\u00f3n\u00bb. <\/span><\/p>\n

La transici\u00f3n de Ashoka a este modelo organizativo refleja otra idea fundamental: el verdadero trabajo de cambio en el mundo actual no se produce a trav\u00e9s de actos aislados de iniciativa empresarial visionaria, sino dentro de equipos de personas que tienen cada una una contribuci\u00f3n fundamental que hacer.<\/i><\/span><\/p>\n

Esta noci\u00f3n se ve confirmada por Heidi Gartner, de Harvard, quien sugiri\u00f3: \u00abHoy en d\u00eda, la gran mayor\u00eda de las oportunidades de innovaci\u00f3n y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayor\u00eda de los clientes desean pero que las empresas se esfuerzan por desarrollar requieren una colaboraci\u00f3n horizontal (a trav\u00e9s de los silos funcionales).\u00bb En una organizaci\u00f3n tradicional, dividida en silos, la innovaci\u00f3n cae entre las grietas, obstaculizada por los muros de los silos.<\/span><\/p>\n

La conveniencia de sustituir el lento y engorroso proceso de toma de decisiones inherente a las estructuras jer\u00e1rquicas qued\u00f3 patente en el libro Team of Teams. La decisi\u00f3n del General McChrystal de crear un equipo de equipos, distribuyendo el poder por toda la organizaci\u00f3n para permitir que la informaci\u00f3n cr\u00edtica pasara a trav\u00e9s de los equipos, result\u00f3 salvadora cuando se enfrent\u00f3 a Al Qaida en Irak.<\/span><\/p>\n

Repasemos los dos enfoques uno al lado del otro:<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tDise\u00f1o tradicional de equipos:<\/strong>\n
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  1. El equipo (y sus miembros) es est\u00e1tico, r\u00edgido y fijo.<\/li>\n \t
  2. El equipo se define principalmente por su funci\u00f3n y responsabilidad.<\/li>\n \t
  3. Unas pocas personas en puestos de liderazgo dirigen a la gran mayor\u00eda.<\/li>\n \t
  4. Los individuos triunfan dominando una habilidad y repiti\u00e9ndola.<\/li>\n<\/ol>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tDise\u00f1o en equipo:<\/strong>\n
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    1. El equipo evoluciona y es fluido; los miembros entran y salen a medida que cambia la naturaleza del problema.<\/li>\n \t
    2. El equipo se define principalmente por un objetivo que es mayor de lo que cualquier equipo podr\u00eda lograr por s\u00ed solo.<\/li>\n \t
    3. Hay muy poca jerarqu\u00eda; el liderazgo, la toma de decisiones y la ejecuci\u00f3n est\u00e1n descentralizados pero coordinados entre los miembros del equipo.<\/li>\n \t
    4. Los miembros de un equipo tienen \u00e9xito si act\u00faan para posibilitar el cambio en cualquier contexto. Los miembros de un equipo de \u00e9xito son agentes de cambio.<\/li>\n<\/ol>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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      Equipo de Equipos contra ARC\u2122<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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      Aunque me intriga el modelo y me encant\u00f3 leer el relato de McChrystal sobre la guerra de Irak, tengo algunas objeciones: el modelo del Equipo de Equipos sit\u00faa el liderazgo en el centro, sugiriendo que el liderazgo est\u00e1 en el coraz\u00f3n de la organizaci\u00f3n. <\/span> <\/p>\n

      Tiendo a discrepar, teniendo en cuenta los argumentos a favor del liderazgo situacional y de servicio y el apoyo a las operaciones centradas en el cliente, en las que \u00e9ste se sit\u00faa en el centro. <\/span><\/p>\n

      Teniendo en cuenta estas consideraciones, el liderazgo, m\u00e1s alejado del cliente, debe situarse en la capa exterior del modelo.<\/span><\/p>\n

      Por eso el modelo ARC\u2122 puede interpretarse como una pir\u00e1mide invertida. En cualquier caso, se trata de un modelo de liderazgo distributivo basado en el consentimiento.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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