{"id":6054,"date":"2023-02-26T21:35:03","date_gmt":"2023-02-26T21:35:03","guid":{"rendered":"https:\/\/positiveinquiry.com\/ciclo-positive-inquiry\/"},"modified":"2023-07-22T22:04:44","modified_gmt":"2023-07-22T22:04:44","slug":"ciclo-positive-inquiry","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/positiveinquiry.com\/es\/ciclo-positive-inquiry\/","title":{"rendered":"Positive Inquiry\u2122 Cycle"},"content":{"rendered":"\t\t
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El Ciclo de Positive Inquiry\u2122 (PI) (Indagaci\u00f3n Positiva) es un marco utilizado en el desarrollo organizativo y la gesti\u00f3n del cambio. Proporciona un proceso estructurado para implicar a todo el sistema humano en un enfoque positivo y basado en los puntos con fortalezas para el cambio, centr\u00e1ndose en lo que ya funciona bien dentro de una organizaci\u00f3n. Fomenta la participaci\u00f3n activa, la colaboraci\u00f3n y el sentido de pertenencia a lo largo de todo el proceso de cambio, implicando a las partes interesadas en el descubrimiento de puntos fuertes, la previsi\u00f3n de posibilidades, el dise\u00f1o de acciones y la obtenci\u00f3n de resultados.<\/span><\/p>\n

El Ciclo PI forma parte de RoundMap\u2122<\/a>.un marco de vanguardia para el desarrollo y el cambio organizativos. RoundMap\u2122 es el resultado de a\u00f1os de estudio para descubrir las causas profundas del aislamiento y la alienaci\u00f3n. Estos factores obstaculizan notoriamente la capacidad de una empresa para adaptarse e innovar con rapidez y eficacia.<\/span><\/p>\n

El Ciclo PI<\/span> se aplica con \u00e9xito en empresas de la lista Fortune 500 en colaboraci\u00f3n con KERN, una <\/span>agencia del Grupo Omnicom<\/a>, y los fundadores del cambio positivo, los profesores David Cooperrider y Ronald Fry.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Resultados del ciclo PI<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El m\u00e9todo del Ciclo PI conduce a una generaci\u00f3n colectiva de v\u00edas factibles, deseables, viables y sostenibles hacia el futuro. El m\u00e9todo ayudar\u00e1 a su empresa a planificar mejor, responder m\u00e1s r\u00e1pido e innovar con mayor eficacia. Permitir\u00e1 a su empresa adaptarse m\u00e1s r\u00e1pidamente, capitalizar y prosperar en un clima de r\u00e1pidos cambios.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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M\u00e9todo del ciclo PI<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El m\u00e9todo del Ciclo PI conduce a una comprensi\u00f3n compartida de los puntos fuertes, los valores y las creencias fundamentales de la organizaci\u00f3n. Con una esperanza renovada, el m\u00e9todo eleva la organizaci\u00f3n a un terreno m\u00e1s elevado imaginando lo que podr\u00eda y deber\u00eda ser posible. Los equipos codesarrollar\u00e1n innovaciones, pondr\u00e1n a prueba su viabilidad y aplicar\u00e1n las que tengan m\u00e1s probabilidades de generar un crecimiento sostenido.<\/p>\n

El Ciclo PI en cuatro sencillos pasos:<\/p>\n

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  1. CAMBIAR HACIA ADENTRO<\/b> | Explorar la viabilidad: Reflexionar sobre las causas del \u00e9xito pasado y presente.<\/i><\/li>\n
  2. CAMBIO HACIA ARRIBA<\/b> | Explorar la deseabilidad: Imaginar y co-dise\u00f1ar lo que es posible.<\/i><\/li>\n
  3. CAMBIO HACIA EL EXTERIOR<\/b> | Explorar la viabilidad: Validar las propuestas e identificar los cambios necesarios.<\/i><\/li>\n
  4. CAMBIAR HACIA ADELANTE<\/b> | Explorar la sostenibilidad: Implementar el cambio para obtener el valor generado.<\/i><\/li>\n<\/ol>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Whole System (Sistema Integral)<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    \u00bfQu\u00e9 significa Whole System?<\/i><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    El sistema en su conjunto tiene dos significados: (1) incorpora a las partes interesadas, incluidos la direcci\u00f3n, la gerencia, los empleados, los socios estrat\u00e9gicos, los proveedores y los clientes. Y (2) considera la organizaci\u00f3n como un todo, una entidad integrada <\/span>definido<\/i> y <\/span>limitado<\/i>por las interacciones entre sus partes.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    \u00bfPor qu\u00e9 debemos implicar a todo el sistema en el cambio transformador?<\/i><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    El cambio transformacional apunta a la aparici\u00f3n de un estado completamente nuevo impulsado por un cambio en lo que se considera posible o necesario. Esto podr\u00eda dar lugar a una estructura, una cultura o un nivel de rendimiento profundamente diferentes. Esto afectar\u00e1 a todos los silos y niveles de la organizaci\u00f3n. Por tanto, la voz de todos debe ser escuchada. El cambio transformador no es ni descendente, ni ascendente, ni intermedio, sino que surge del conjunto.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    \u00bfC\u00f3mo nos ayuda esto a prepararnos y prosperar durante una recesi\u00f3n?<\/i><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Una investigaci\u00f3n de McKinsey sobre lo que hizo que las empresas sobrevivieran a la recesi\u00f3n provocada por la crisis del petr\u00f3leo de<\/a> 1973 ofrece algunas respuestas sobre c\u00f3mo su empresa puede salir victoriosa de las crisis. Sin embargo, hace 50 a\u00f1os, la velocidad del cambio era mucho menor y la competencia no era tan global. Lo digital ni siquiera estaba en nuestro radar, y el deseo de encontrar sentido al trabajo apenas era un problema.<\/p>\n

    En retrospectiva, las empresas mejor gestionadas, descritas en el best-seller <\/span>En busca de la excelencia<\/a>estaban inventando la innovaci\u00f3n \u00e1gil. Sin embargo, la idea dominante en la comunidad empresarial era que hab\u00eda que defender la continuidad a toda costa. Hab\u00eda que contener a los disruptores, personas con ideas frescas sobre nuevas oportunidades de negocio. En consecuencia, estas ideas tuvieron que desarrollarse en modo sigiloso \u2500 ocultas a la direcci\u00f3n y al resto de la empresa.<\/span><\/p>\n

    En las condiciones actuales, el cambio que deben hacer las empresas es mucho m\u00e1s complejo. Sin embargo, nadie en la organizaci\u00f3n es lo suficientemente inteligente como para supervisar toda la operaci\u00f3n. Pero juntos pueden. Y debe hacerlo, si piensa superar las interrupciones.<\/span><\/p>\n

    Combinar nuestro enfoque de sistema completo con un modo de innovaci\u00f3n \u00e1gil ofrece lo mejor de ambos mundos. En lugar de hacer la vista gorda a la innovaci\u00f3n, la Investigaci\u00f3n Positiva pretende aprovechar la capacidad generativa de toda la organizaci\u00f3n. Presentar las innovaciones m\u00e1s viables para que todos las vean, disfruten y apoyen. Y hacerlo a la mayor velocidad posible.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Ciclo de cambio<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    \u00bfPor qu\u00e9 debemos considerar que el cambio es un proceso c\u00edclico?<\/i><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Las precarias condiciones econ\u00f3micas, geopol\u00edticas y de mercado actuales exigen un enfoque r\u00e1pido y pr\u00e1ctico del desarrollo y el cambio organizativos. Sab\u00edamos que estas condiciones volver\u00edan, ya que son c\u00edclicas desde hace mucho tiempo. Las empresas pueden superar la mayor\u00eda de los retos aplicando las ense\u00f1anzas de recesiones anteriores combinadas con la Investigaci\u00f3n Positiva.<\/p>\n

    Adem\u00e1s, al proceder de una era industrial centrada en el valor a largo plazo para el accionista, tendemos a ver el progreso como algo lineal debido a la duraci\u00f3n del ciclo de vida. Esta falsa noci\u00f3n de continuidad sin perturbaciones puede llevar a la complacencia, haciendo que se pasen por alto o se ignoren las se\u00f1ales de perturbaci\u00f3n inminente.<\/span><\/p>\n

    Hoy en d\u00eda, los ciclos de vida son mucho m\u00e1s cortos debido a la velocidad cada vez mayor de los cambios. Los ciclos de aprendizaje r\u00e1pido deben alimentar la <\/span> Ciclo<\/span> 4C para mejoras pr\u00e1cticas, adaptaci\u00f3n r\u00e1pida, innovaci\u00f3n continua o cambio transformador.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Investigaci\u00f3n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    \u00bfPor qu\u00e9 debemos considerar un enfoque sist\u00e9mico del cambio?<\/i><\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Una investigaci\u00f3n realizada por Gartner en 2022<\/a> revel\u00f3 que la disposici\u00f3n de los empleados a apoyar el cambio empresarial se desplom\u00f3 a solo el 43 % en 2022<\/strong>, frente al 75 % en 2016. Sorprendentemente, el 75% de las organizaciones adoptan un enfoque descendente del cambio. Los l\u00edderes establecen la estrategia de cambio, crean hojas de ruta detalladas para la implantaci\u00f3n y despliegan un gran volumen de comunicaciones sobre el cambio. Teniendo en cuenta estas cifras, \u00bfes sorprendente que el 70% de las transformaciones empresariales fracasen<\/a>?<\/p>\n

    Adem\u00e1s, seg\u00fan <\/span>\u00cdndice de Tendencias Laborales de Microsoft<\/a> \u2500 una encuesta global a trabajadores de m\u00faltiples sectores y empresas, publicada en septiembre de 2022 \u2500 <\/span>m\u00e1s de la mitad de los directivos (53%) afirman sentirse quemados en el trabajo<\/strong>. \u00bfCu\u00e1nto m\u00e1s pueden soportar los directivos?<\/span><\/p>\n

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    Liz Hilton Segel, de McKinsey<\/a>: \u00abEl mundo es diferente. Como Director General, tu trabajo consiste en priorizar. Lo primero que hay que tener en cuenta es la capacidad de resistencia<\/a> como m\u00fasculo organizativo. La segunda es una mentalidad valiente hacia el cambio: inclinarse hacia el cambio en lugar de alejarse de \u00e9l. A continuaci\u00f3n, la tecnolog\u00eda, que debe considerarse la base del crecimiento. El \u00e9nfasis en la tecnolog\u00eda est\u00e1 relacionado con la creaci\u00f3n de nuevas empresas y el aprovechamiento de otros cambios, como la transici\u00f3n energ\u00e9tica. Los directores ejecutivos no deben levantar el pie del acelerador en lo que respecta a la red cero y deben continuar los avances que vemos en todos los sectores\u00bb.<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

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